现在股权激励一般给多少合适?股权激励对象范围及标准一览

一些企业为了激励和捆绑优秀的人才,会对他们进行股权激励。那么,股权激励一般给多少?具体详情可见下文。

股权激励一般给多少合适?

很多创始人问我们,期权池也搭建好了,具体分配给个人,要落实到不同员工手中的期权怎么来分配,有没有什么参考标准?

以往发期权这件事儿,在国内通常都是老板一拍大腿就决定了,并没有一个比较完善的薪酬体系,来计算创业公司的早期雇员该配多少期权。

Polovets点评说,即使是在创业公司扎堆的硅谷,他见到过许多创始人乱发期权的案例,不是对员工太慷慨,一下子就把公司的股权发完了,到后面根本没有足够的股权用来融资;或者呢,就是对员工太抠门,只发一丁丁的股权,那对工程师根本就没有吸引力,很难招到合适的员工。

Polovets根据AngelListAPI记录了不同创业公司的员工数量(他还手动去LinkedIn一个个数每个公司的员工数量),结合这部分创业公司的招聘信息,得出来的一个比较有参考价值的参数。由于SampleSize有限(连去LinkedIn手动数数这种大招都放出来了),这部分数据只能代表硅谷的一部分创业公司招聘工程师时,给出的比较常见的期权比例。

第一位雇员(通常属于公司的CTO,属于技术入伙),最多会配到2.0%-3.0%的期权。我们也见到过2.0%-4.0%的说法,浮动范围差别都不是太大,一般给出的平均值在1.19%。

前2到5个雇员,最多会配给1.0%-2.0%的期权,这一类工程师的角色可能就属于techlead,也是比较厉害的一些角色。

前6到7个雇员:0.5%-1.0%;

前8到14个雇员:0.4%-0.8%;

前15到19个雇员:0.3%-0.7%;

前21到27个雇员:0.25%-0.6%;

前28到34个雇员:0.25%-0.5%。

以上的参考数值都是一个最大值,是一个封顶的概念。举个例子,招进来的前19个工程师,最多最多,可以发0.3%-0.7%的期权,而且是非常非常适合公司的理想人才,他本人又有许多年的工作经验,是属于SeniorLevel的,走出去都是可以带团队的料。如果你招聘进来的是一个大学刚毕业,或者没太多相关经验的行业新兵,给的期权比例就要远远少于上面所说的标准。

这部分可参考的数据就更少了,因此得出的结论也只能简单参考一下,实际分配的比例,还是得根据所处的行业,作具体的调整。

销售类

销售部的VP一般会给到1.0%-2.0%的期权,总监在0.5%-1.0%的区间内,然后总监以下的职位,一般没有超过1.0%的。前10个雇员,给到的期权通常在0.3%-0.5%之间,再往后加入的,这个比例会降低到0.1%-0.2%。

市场类

这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位,在小于15人的公司,一般会配0.5%-1.0%的期权;如果是大于15人的公司,通常会配0.25%-0.5%的期权。

UI/UX设计类

前4名雇员最多会拿到1.0-2.0%的期权,偶尔会有0.5%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师,最多能拿到0.5%-1.0%的期权。再往后,属于前10-30名雇员,会分配0.2%-0.5%的期权。

这部分非工程师类的职位,由于调查样本太小,不足以得出具有代表性的结论,仅供参考。

一般的原理是,越早期加入的员工,承担的风险更多,能拿到的期权比例越大;越后期加入的承担的风险、压力小得很多,所分配到的期权比例也就更小。

但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候,也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报,拿更多的薪水,牺牲一小部分的期权,会对这一类型的员工更有吸引力。

分配期权的时候,最最重要的一点,是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷,也是为了激励员工,让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数,也是为了公司在分配期权的时候,有一个比较,不要太过慷慨,也不要太过抠门。

前者,在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者,员工可能会觉得自己不受公司的重视,自己的付出没有受到公司的认可,也就丧失了激励效果,甚至是产生负激励,也是有可能的。

股权激励对象范围及标准一览

股权激励对象应该如何确定呢?股权激励的目标是掌握企业核心技术、核心资源的人才,可以分为3种对象:

现有骨干

过去功臣

未来人才

(1)现有骨干—授予金手铐

任何一家公司在实施股权激励的时候,激励对象都会考虑董事会成员、高管人员和核心骨干员工。这些人是目前对公司非常重要的人力资本,公司的价值依赖他们去创造,因此要将他们对个人利益最大化的追求转化为对企业利益最大化的追求或者两者追求方向一致,使得他们能够分享企业利益的增长,从而让他们更加关心公司的长期价值。因此要对这些现有骨干授予具有高额价值的股权激励,让股权激励在其薪酬结构中占据绝大部分的比例,使得股权激励与传统的年薪和年终奖相比,具有黄金的价值,目的就是将他们留住并激励他们为公司创造更大的价值。

同时,股权激励是有条件的,我们通过股权激励的内在约束性和各种附加的外在约束条件对经理人的行为进行约束。因此可以形象地说,与传统的薪酬制度相比,对现有骨干进行股权激励,就像是给了经理人一个具有黄金价值的激励,不过这个黄金被打造成了“手铐”,“手铐”的一端铐在经理人手上,另一端铐在老板手上,将双方的利益紧密的捆绑在一起。

(2)过去功臣—赠予金色降落伞

过去的功臣也就是指在历史上为公司打江山立下过汗马功劳,但是现在跟不上公司的发展,需要退下来的老同志。对这些人,公司要不要给股权激励?上课的时候,我提醒企业家学生们,回答这个问题不要从道德的层面,而是从利益的层面考虑给不给?

同学回答从道德的层面要给,从利益的层面就不给了。这种认识是有问题的,即使在不讲感情只讲利益的情况下,也要对这些曾经立下汗马功劳的人进行股权激励。理由是,即将退下去的功臣曾经是公司的高管层和核心骨干员工,他们手里掌握着公司的各种资源和各种机密,如果现在公司搞股权激励却没有他们的份,那他们要么自立门户和公司对着干,要么投奔竞争对手和公司死磕。因此,即使基于利益的考虑,公司必须将这些老同志作为激励对象。当然。目的不是为了留住他们,而是让他们退下来,只有他们心甘情愿地退下来,公司才是安全的,因此就送一个黄金打造的降落伞给他们。

股权激励在中国公司的实践中,有70%的老板会给过去的功臣股权激励,很多考虑的并不是利益因素,而是从道德和感情的角度考虑。不管怎么说,给了就是对的,不给就会出问题。

(3)未来人才—设计成长金台阶

股权激励不是一锤子买卖,而是一个动态过程,要根据企业的发展对股权激励做一个长远的安排,否则就会出大问题,这一点对非上市公司的股权激励尤其重要。

比如,一家非上市公司打算拿出25%的股份做一个股权激励计划,他们针对现有骨干人员和过去的功臣制定了股权激励方案,将25%的股份都分完了。这就是目前很多咨询公司为中国非上市公司制定股权激励方案采用的方法。实施股权激励之后,如果公司在未来5~8年上市,就不会有任何问题。但是如果公司上不了市,这时候就会出现股权激励的后遗症了。10年之后,当时激励的对象可能已经跟不上公司的发展,一些人就会带着股份离开,一些人可能从高管的位置变成了实际的中层,而新来的高管没有股份的,那怎么办?老板只好再拿出25%的股份对新来的高管进行股权激励,为此老板的股份变成了50%。再过10年,同样的事情再上演一遍,老板的股份变成了25%。按照这样的逻辑演绎下去,到老板退休之后,他就变成小股东了。这样的股权激励有什么意义。

因此,考虑股权激励一定要和公司未来的资本战略结合起来。也就是在做股权激励的时候,老板一定要考虑未来10年的资本战略:

公司要不要上市?

如果上市,要给VC和PE留多少股份?

上市后自己需要持有多少股份?

最后算出可以拿出25%的股份做股权激励,千万不要一次分完,要留出相当大的一部分在未来10年做股权来源贮备,为未来人才设计成长金台阶。(股权实操13年专家:包啟宏老师特助微信:bahzi001)

未来人才包括3种人:

第一种是现在不在公司,随着公司发展需要引进的;

第二种是现在就是激励对象,但是由于职位低、贡献小而获得的股权激励额度小,但是未来如果他们成长起来,成为公司主要的经理人,那么需要追加股权激励的额度;

第三种是刚到公司,属于公司未来“苗子”类型的人,现在是不用给股权激励的,但是未来他们成为公司的中流砥柱时,肯定是要给。

股权激励出问题最多的一个地方,就是目光短视,没有考虑公司的资本战略,将激励股份一次分红,忽略了设计金台阶的问题。

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