迈克尔·布隆伯格是一位伟大的企业家。他在1981年创立的彭博，如今已经成为全球商业、金融信息和财经资讯的领先提供商。
为什么布隆伯格能够成功？为什么彭博能够持续发展壮大？读完毛大庆先生翻译的这本《布隆伯格自传》，除了大庆所总结的勤奋和企业家精神。我认为从管理层面看还有至关重要的两点：
一是员工优先；
二是顾客主义。
（一）员工优先
彭博管理哲学的一条重要原则是：
“我们的主要资产不是技术、数据库、独有的通信系统，甚至不是我们的客户，而是我们的员工。改进其他方面远远没有关心和养活我们自己重要——维护我们的企业文化，保护它不受外部世界的侵蚀。工作环境、薪酬政策、人事规章、晋升、培训等——所有这些都是围绕我们的企业文化来设计的。失去开放、灵活、创新、关怀、合作、不惧风险的文化对我们的威胁比任何外部竞争对手都大。”
布隆伯格认为，公司最重要的资产是人，彭博的主要资产是员工，忠诚就是一切。公司的技术、数据、声望和客户都是可以替换的，但这些人和他们发展出来的文化是无法复制组合的。
彭博采用开放式的办公环境，没人拥有私人办公室，包括创始人布隆伯格自己。开放带来团结合作，透明带来公平。这比任何公告或命令都更加奏效。访客等候区不在某个安静的角落，而是位于员工快餐厅的中间，以便突出彭博最重要的资产——人，和他们的欢声笑语。后来布隆伯格甚至把开放办公的传统带到了纽约市政厅。
为了增进内部交流，彭博每年都会举办夏日野餐和圣诞派对，让员工与家人、孩子及亲友一同参加，让孩子们知道爸爸妈妈白天去了哪里、和什么人在一起。尽力营造轻松自在的办公环境，号召员工共同参与慈善活动，一起运动，互相协作，让更多的员工能够面露发自内心的微笑，而不是外表光鲜内心冰冷。
此外，彭博也会不断给员工创造机会：管理层从内部提拔，在世界各地的办事处轮换岗位和开拓新领域。同时注重培养员工，通过持续的培训、辅导及专家指导，以提升员工的价值。持续为员工赋能，也是彭博的与众不同之处。
（二）顾客主义
布隆伯格说：“客户的需求在变化，我们就提供他们所需要的。”
坚持顾客主义、专注于客户服务，一直是布隆伯格的坚守。彭博主要是依靠传统方式增长——扩展基础产品，也就是其最擅长的领域，增加产品功能，不断调整产品适应其他市场。
布隆伯格不会轻易通过购买实现增长和多元化，避免压上全部身家、风险很高的冒险（大型收购的特征），而是更倾向于通过创建获得增长。他从不止步于满足客户需求，而是不断为客户创造需求，推动客户的成长。
善待客户，他们才会始终对你不离不弃。彭博所有产品的定价政策都尽可能地照顾那些“最好的客户”，让他们得到更大的优惠。布隆伯格所认为的最好的客户，无关规模的大小，他更看重的是客户的信任和忠诚度。因此，“只有5 个人就采购了我们5 台终端机的公司，会比一个有上千人却只采购了我们100 台终端机的公司得到更大的优惠。”
时间对文学、艺术、音乐、舞蹈、哲学可能是仁慈的，但在商业世界里，一夜之间，旧的出局，新的流行。消费者改善生活的欲望永无止境——对过时产品或品牌的忠诚度为零。对此，布隆伯格足够清醒，并要求彭博提供的服务也不断改变。“无法提供最优产品是供货商的灾难”。他们源源不断地编写新代码、创建新功能，根据客户高度个性化的需求提供定制功能的服务。只有不断改进，才能带来持续的增长，不进则退。
从遭遇波折到取得显赫成绩，再到跨界担任纽约市长，达到一定高度又致力于回馈社会，布隆伯格不仅仅是一个打造商业帝国的企业家，更是一个充满传奇和智慧的管理者。
我始终认为，企业家在企业文化建设中发挥着至关重要的作用。有什么样的领导者，就有什么样的企业文化。布隆伯格的努力勤奋、诚实正直、公正开放、积极进取、不畏挑战，塑造了彭博的企业文化，也成就了今日彭博的辉煌。
这样的企业家精神和企业文化，深深值得当下中国的企业家和创业者们学习借鉴。
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